Лекция 5. Вознаграждение персонала в системе тотального менеджмента качества

Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества

В современной практике управления персоналом принято гово­рить не столько о стимулировании, сколько о разработке и исполь­зовании различных программ признания и вознаграждения персо­нала. Иногда вознаграждение включается в программы признания в качестве важнейшей составляющей, но чаще различие между вознаграждением и признанием видят в том, что вознаграждения бывают, как правило, денежные, а признание - это поступок или деятельность, не имеющие денежного выраже­ния. Примеры вознаграждения - это премии, денежные призы, поездки и вещи. Примеры признания - награды от компании, от­дела или команды, специальные мероприятия, персональные награды и личная благодарность.

В широком понимании вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя, все, что дает ему основания для ощущения реализации своих потребностей в процессе трудовой деятельности. Следовательно, можно выделить внутреннее вознаграждение , связанное с осо­бенностями выполняемой работы, с ее характером и содержанием, ее значимостью, особенностями отношений между работниками в процессе трудовой деятельности, которые вызывают положитель­ный эмоциональный настрой, чувство самоуважения, состоятельности, достижения поставленных целей и т.д.

Внешнее вознаграждение - стимулирование работника к опре­деленному трудовому поведению. Исходя из вышесказанного, вознаграждение может быть материальным и нематериальным. Таким образом, вознаграждение - это понятие более широкое, чем признание; признание в большей степени соответствует понятию нематериального (нефинансового) вознаграждения, более распрост­раненному в отечественной теории и практике.

В современных условиях, по мере роста уровня образования и жизненного уровня работников, возрастает значение внутренне­го вознаграждения и использования различных программ призна­ния, безусловно в сочетании с соответствующим денежным воз­награждением. По этому поводу японский экономист Йосио Кондо пишет: «Когда мы бедны, работа и деньги исключительно тесно увязаны, поскольку людям нужны деньги на еду и одежду, деньги на существование. Но как только наша жизнь налаживается, а общество становится более развитым, ценность денег по сравнению с работой резко снижается. Если мы все же продолжаем верить, что работа - не более, чем зарабатывание денег, это приводит к росту процента отсутствующих на работе».

Процесс признания будет эффективным, если решаются шесть следующих основных задач.

1. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности.

2. Демонстрация отношения организации к высоким результа­там труда.

3. Извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание.

4. Применение различных форм признания заслуг сотрудников.

5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности, яв­ляющегося целью руководства.

В числе наиболее распространенных форм признания отдель­ной личности можно назвать следующие:

1) профессионально-квалификационное продвижение (продвиже­ние по службе),

2) расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета;

3) поездки на предприятия заказчика,

4) заседания, на которых отмечается деятельность работника;

5) награды, ценные подарки от организации;

6) специально отведенные места для стоянки машин;

7) ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги со­трудника;

8) специальные статьи, помещаемые в прессе,

9) заметки на доске объявлений;

10) фотографии сотрудника на плакатах, стендах;

11) специальные задания,

12) почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотруд­ника;

13) объявление благодарности;

Очень важны, с точки зрения стимулирования работников к по­вышению активности, к вовлечению персонала в процесс улучше­ния деятельности, различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя, усиливающие роль управленче­ского персонала в обеспечении качества.

Наиболее общепринятые формы личного признания заслуг ра­ботников со стороны начальства:

1) выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения;

2) письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с вы­ражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудни­ка в успешную деятельность организации;

3) выражение отношения в письменной форме в справках или от­четах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения;

4) открытки, направленные на дом по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признатель­ности за труд.

Признание важно не только для отдельного сотрудника, но и для коллектива. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в достижение общеорганизационных целей.

Во всем мире приняты следующие формы признания деятель­ности групп.

1. Статьи о достижениях группы сотрудников в печати с фотографией всех членов группы.

2. Организация обедов в рамках подразделения в честь сотруд­ников, внесших определенный вклад в успешную деятельность организации.

3. Организация семейных поездок за город.

4. Предоставление информации о достигнутых результатах на рассмотрение высшего руководства.

5. Организация обедов с руководством высшего звена.

6. Участие всей группы сотрудников в технических конферен­циях.

7. Организация группового заседания с кофе и пирожными за счет организации.

8. Пластинки на дверях отдела с фамилиями сотрудников.

9. Присутствие на заседаниях группы руководителей высшего звена, во время которых они выражают признательность и благо­дарность за хорошо выполненную работу.

10. Вручение сувениров всем членам группы и др.

Наиболее значимые, с точки зрения обеспечения эффективно­сти, принципы построения программы признания:

Определенная последовательность признания;

Признание должно быть частым;

Признание заслуг как можно большей доли работников от их общего числа;

Ранжирование форм признания;

Наличие ряда наиболее престижных наград, за которые следует бороться;

Широкая гласность (известность) признания (награждения);

Признание должно основываться на искреннем уважении;

Признание должно исходить от вышестоящего руководства;

Своевременность признания (как можно меньше времени долж­но пройти между действием и поступком);

Признание требует определенных расходов;

Признание должно иметь определенное «материальное сопро­вождение» (материальное напоминание о признании);

При признании необходимо основываться как на объективных данных, так и использовать личностную специфическую инфор­мацию о достижениях;

Признание сопровождается отзывом о работе с указанием того ценного, за что награждается работник (группа).

В качестве примера приведем «трехмерную модель призна­ния» компании Tennant. Трехмерность модели заключается в том, что она включает три типа признания: офици­альное, неофициальное и повседневное. Модель устанавливает степень значимости того или иного атрибута программы (в нашей трактовке - принципа) для каждого вида признания (см. табл.7.1).

Наиболее значимая форма официального признания - офици­альные - национальные, региональные, а также корпоративные награды за качество. Награждение за качество имеет две основные цели: признание вклада работников в процесс улучшения качества; подтверждение приверженности качеству и удовлетворению потребителей на высшем уровне организации. Поэтому программа признания и награждения за качество должна строиться таким образом, чтобы всемерно способствовать усилению тех качеств персо-нала (групп), которые в наибольшей степени обеспечивают комплексное удовлетворение потребителей. Корпоративные награды могут быть, например: «за превалирование качества» - как отдель­ному работнику, так и команде (группе) за достижения в области руководства, новаторства, обслуживания потребителя, качества, технологии, метода работы; «служащему месяца» («работнику года» и т.п.) - сотруднику, который, по мнению руководства, сде­лал больше всех в организации (предприятии) для улучшения качества, лучшего удовлетворения потребителей, и т.п.

Для реализации принципа признания заслуг как можно большего числа достойных работников целесообразно использовать ме­нее значимые по ранжиру специфические награды, в т.ч. внутрен­ние, для каких-либо крупных подразделений предприятий, фирм. Так компания Tennant ввела «Награду медведя Коала».

Чтобы быть достойным этой награды, служащий должен сде­лать что-нибудь из нижеперечисленного.

Приложить сверхусилия, чтобы удовлетворить или опередить запросы потребителя.

Расширить и превысить рамки служебных обязанностей, участ­вуя в какой-нибудь малой группе или специальном проекте.

Последовательно соблюдать стандарты работы и иметь пози­тивное отношение к труду.

Кандидаты на награду выдвигаются сослуживцами или руково­дителями. Специальный комитет отбирает победителей, которым по итогам каждого месяца вручается приз - футболки с рисунком медведя коала. Вручение происходит очень своеобразно - работ­ником, облаченным в костюм того же медведя коала-символа ком­пании. Интересен факт, что когда комитет решил перейти к просто­му, обычному вручению наград, то большинство работников пожелали вернуться к прежней, «костюмированной» процедуре.

По этому поводу уместно привести мнение Йосио Кондо. Он полагает и обосновывает свое положение, что работа (труд) с повы­шением жизненного и образовательного уровня должна приобре­тать черты досуга, игры, спорта:«.. .различия между трудом и досу­гом стираются, т.е. труд и досуг начинают пересекаться... Такие изменения можно рассматривать как типичные для зрелого общест­ва явления». В своей работе «Мотивация персонала. Клю­чевой фактор менеджмента» он дает характеристики основным со­ставляющим, благодаря которым человек получает удовольствие от игры, спорта и которые должны быть привнесены в трудовой про­цесс для усиления его мотивирующего, внутренне вознаграждаю­щего воздействия. Это: самостоятельность и добровольность, эф­фект неожиданности, элемент напряженности, значение ритма, честное сравнение, быстрое сообщение результата, принцип «сна­чала результаты, потом стиль», усилия и умение, достижения и при­знание, результаты и поощрения.

Общепризнанным в современной теории и практике управле­ния персоналом стало положение о необходимости создания усло­вий для самовыражения и самореализации работников - удовле­творения потребностей высшего уровня по иерархии А. Маслоу. Самовыражение, самореализация личности предполагает не толь­ко использование накопленного образовательно-профессиональ­ного потенциала (знаний, умений, навыков), но и связана с реали­зацией творческих способностей человека и его способностей к общению. В их числе наиболее важными, с точки зрения призна­ния и вознаграждения, являются признаки, свойства, приведенные на рис. 7.1.

Неофициальное признание относят ко второму уровню про­грамм признания. Оно призвано для более частого поощрения, чем на официальном уровне, и большего круга сотрудников и, главным образом, групп (команд).

Формы неофициального признания:

1) вечера, торжественные обеды, ланчи, встречи, совещания;

2) поездки, посещения других организаций, визиты к потребите­лям и поставщикам;

3) небольшие подарки (подарочные ручки, кружки, предметы одежды и т.п.);

4) дополнительные выходные.

Особый тип неофициального признания, включенный в про­грамму компании Tennant - повседневное признание. Его суть в том, что работник выражает благодарность, признание своему коллеге. Признание может быть выражено как в устной, так и в пись­менной форме и исходить от любого сотрудника. Практика показы­вает: люди очень высоко ценят такое особое личное признание своих коллег, ждут и желают индивидуального повседневного признания, но редко получают его. Учитывая это, необходимо «изменить нашу культуру так, чтобы постоянный положитель­ный отзыв стал естественной привычкой». А для этого в организации, среди руководителей и рядовых работников, должно быть сформировано понимание ценности повседневного инди­видуального признания, развиты навыки, необходимые для вы­ражения и получения положительных отзывов о работе.

Говоря о создании в организации условий для реализации творческих способностей персонала, отметим значение реализации программ выдвижения предложений. Впервые программа I выдвижения предложений внедрена в США в 1896 г. В наше время такие программы становятся неотъемлемой частью совре­менных систем качества, способствуют действию ряда важней­ших принципов TQM - вовлечения работников и постоянного улучшения.

Программы выдвижения предложений дают возможность бук­вально каждому сотруднику выработать и представить свои сообра­жения по совершенствованию выполняемой работы, по улучшению деятельности подразделения и организации в целом. Для конкретного работника такие программы обеспечивают получение материального вознаграждения, дополнительного дохода и возможность самовыра­жения, самореализации, признания. Для организации такие програм­мы - источник многих инновационных идей повышения качества выполняемых работ и продукции, снижения себестоимости и повы­шения производительности труда, экономии материальных и фи­нансовых затрат.

Наибольшую известность системы выдвижения предложений получили благодаря высокоэффективному опыту их использова­ния в Японии. В 50-х гг. прошлого века японские фирмы заимство­вали саму идею и программы выдвижения предложений у амери­канского менеджмента и приступили к их активному широкому внедрению. В настоящее время программы выдвижения предложе­ний в Японии - наиболее эффективный инструмент, обеспечива­ющий вовлечение персонала в процесс улучшения деятельности и повышения качества. По своей эффективности они даже превос­ходят кружки качества. Экономический эффект в расчете на одно­го сотрудника в Японии в четыре раза выше, чем в США. Японская система выдвижения предложений - это активная система, предусматривающая подготовку сотрудников, оказание необхо­димого содействия и постановку задач.

Система выдвижения предложений в Японии с самого начала была ориентирована на выработку у японского рабочего навыков, позволяющих ему высказывать идеи и выдвигать предложения Это предусматривало соответствующую подготовку и обучение, обес­печивающие выдвижение законченных и эффективных предложе­ний. Процесс обучения предусматривает ознакомление сотрудни­ков с методами сбора данных и представления предложений в приемлемой форме. На ведущих фирмах Японии создается ат­мосфера, ориентирующая каждого сотрудника на участие в про­граммах. Система денежных вознаграждений в Японии не так щед­ра, как, например, в США.

Обычная практика реализации программ выдвижения предло­жений такова. Все сотрудники оформляют документально свои предложения и представляют их в специальный отдел по их рас­смотрению. Этот отдел определяет соответствующее подразделе­ние, где представленное предложение будет должным образом оценено и внедрено. Приняв предложение, подразделение, ответ­ственное за его оценку, определяет предполагаемую экономию в результате внедрения предложения.

Иногда предложения принимаются даже в том случае, если их внедрение не предполагает получения экономического эффекта. Такие предложения выгодны для организации, но экономический эффект нельзя оценить в точном денежном выражении. Принятые и отклоненные предложения направляются вновь в специальный отдел, где результаты оценок рассматриваются с точки зрения их полноты и точности. Начальнику работника, представившего предложение, направляется письмо с изложением действий, кото­рые предполагается предпринять по поступившему предложению, и автору предложения выплачивается вознаграждение. Предложе­ние анализируется руководителем и подчиненным

Сумма вознаграждений на предприятиях часто определяется в процентном отношении от дополнительной прибыли за опреде­ленный период времени.

Хотя предложения и могут исходить от всех сотрудников, не­которые из них не имеют права на получение денежных возна­граждений. Так, обычно право получения денежных вознагражде­ний не распространяется на сотрудников отдела по рассмотрению предложений и руководителей высшего звена. Работники не полу­чают денежных вознаграждений за предложения: являющиеся частью их основной работы или относящиеся к сфере служебных обя­занностей; являющиеся результатом их деятельности, предусмот­ренной должностными инструкциями или планами работ.

Однако это не означает, что в перечисленных выше случаях работники вовсе лишены денежного вознаграждения. Это возна­граждение осуществляется в рамках программ улучшения рабо­ты и распространяется на те результаты, которые достигают со­трудники при выполнении своих обязанностей и потому не могут претендовать на получение денежных вознаграждений за выдви­нутые предложения.

Кроме признания идей и предложений, непосредственно свя­занных с областью деятельности работника, подобные программы обеспечивают создание благоприятного климата, способствующе­го постоянным улучшениям, признанию, и как следствие, повыше­ние качества выпускаемой продукции.

Формы признания достижений по программам улучшения ра­боты могут быть самыми различными. Типичная система предус­матривает проведение ежемесячных и ежеквартальных конкурсов, выдачу небольших премий, организацию совместных обедов с выс­шим руководством, выдачу свидетельств. Программа улучшения работы обеспечивает руководство информацией, являющейся ос­новой для получения впоследствии отличившимся сотрудником крупных премий организации.

В числе нефинансовых, нематериальных вознаграждений, кро­ме рассмотренных форм морального стимулирования (программ признания), важное место занимают социальные программы. В на­стоящее время существует огромное множество различных вари­антов социального вознаграждения. Каждая организация может конструировать свои собственные программы. Основные элемен­ты этих программ довольно полно представлены в специальной литературе. В лекции мы остановимся на программах, непосредственно связанных с трудовым процессом, влияющих на качество работы и производимой каждым работником продукции (услуг).

Вознаграждения, связанные с организацией рабочего места . В этот блок входят все меры, ведущие к изменению технической оснащенности рабочего места, улучшению пространственной пла­нировки и обслуживания рабочего места, созданию благоприятных условий труда на рабочем месте с учетом требований эргономики, безопасности и охраны труда, производственной эстетики.

Вознаграждения, связанные с изменением социального стату­са сотрудника. В этот блок входит не только повышение по должно­сти, профессионально-квалификационное продвижение, обучение сотрудника (за которым часто следует повышение в должности), но и приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профес­сиональных качеств и предоставляет ему возможность попробо­вать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудо­вания организации для реализации собственных проектов.

Профессионально-квалификационное продвижение рабочих может быть:

Внутрипрофессиональным: повышение профессионального мас­терства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приемов и методов труда; повышение ква­лификационного разряда; освоение одной или нескольких смеж­ных профессий;

Межпрофессиональным: перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профес­сии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работ­ника широкого профиля;

Линейно-функциональным: выборы и назначение бригадиром (звеньевым);

Социальным: переход на инженерно-техническую работу. Профессионально-квалификационное продвижение должно быть тесно увязано с внедрением в производство новой техники и техноло­гии, с результатами анализа соответствия рабочих требованиям, предъявляемым к ним содержанием работы, необходимой и факти­ческой численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов рабочих к содержанию и условиям своего труда, к своему профес­сионально-квалификационному продвижению, а также с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профподбор персонала.

Для профессионально-квалификационного продвижения долж­ны быть организационно-экономические, социальные и техни­ческие предпосылки: достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности, развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, развитие коллективных форм организации и стимулирования труда, нали­чие подготовленных специалистов, способных организовать про­движение рабочих на плановой основе.

Продвижение специалистов и служащих может быть:

Горизонтальным, когда работник растет как специалист, повы­шая и углубляя «знания по избранной специальности и продви­гаясь из одной квалификационной категории в другую, от од­ной должности, применительно к данной профессии, к более высокой»;

Вертикальным - продвижение по иерархии должностей линей­ных руководителей производства;

Вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировав­шийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикаль­ный путь продвижения - становится руководителем соответ­ствующего функционального подразделения.

В целом система продвижения призвана решать следующие за­дачи:

Закрепление на предприятии стабильного контингента работ­ников;

Повышение эффективности использования кадров;

Создание возможности для получения каждым работником в перс­пективе соответствующей его интересам и запросам работы;

Своевременное обеспечение производства высококвалифици­рованными кадрами;

Обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и не­квалифицированного труда, с неблагоприятными условиями.

Важнейший результат внедрения системы продвижения (слу­жебной ротации) в том, что работники обучаются работать на раз­личных рабочих местах, обслуживать разное оборудование, выпол­нять практически все функции и операции, вплоть до управленческих. Все работники достигают понимания взаимосвязи и значимости различных рабочих мест и интересов предприятия в целом. Обес­печиваются уникальные возможности как горизонтальной, так и вертикальной мобильности персонала, его большего вовлечения в производственные процессы, протекающие на предприятии (организации), в их улучшение.

Правильно организованной системе профессионально-квали­фикационного продвижения отводится роль внутреннего регуля­тора согласования интересов производства и каждого конкретного работника. Отметим основные принципы, на которых должно стро­иться продвижение:

Последовательное, планомерное, непрерывное движение ра­ботников от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;

Построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

Непрерывное развитие и обогащение образовательного, куль­турного уровня и профессионального опыта работников, со­хранение их здоровья; первоочередное продвижение работни­ков, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными ус­ловиями труда рабочих местах;

Преимущественное предоставление работы на местах с благо­приятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

Информированность работников предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

Моральная и материальная заинтересованность работников в про­фессионально-квалификационном росте;

Создание благоприятных условий для профессионального про­движения отдельных социально-демографических групп (на­пример, молодежи);

Участие коллектива в решении вопросов продвижения;

Необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в долж­ности, уровень образования, прохождение повышения квали­фикации и др.);

Объективное определение результатов деятельности специа­листов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспек­тивных работников и включение их в резерв. Вся эта работа про­водится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается вопрос о возможности и целесооб­разности изменения служебного положения работника.

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни, перерывы на обед и отдых). Весьма популярными в послед­нее время являются предоставление сотруднику гибкого графика работы и система «банка нерабочих дней». В последнем случае сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складыва­ется из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он полу­чает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Гибкий график (режим) работы означает, что работники могут выбрать время начала и окончания работы в пределах, устанавли­ваемых менеджментом. Гибкий график может строиться следующими способами:

1) ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

2) переменная продолжительность рабочего дня (например, мож­но «занимать» часы, а потом «возвращать» их);

3) общее время, т.е. количество часов, устанавливаемое менедж­ментом, когда все служащие должны быть на работе.

Вот набор типов режимов от наименее гибких к более гибким, которые используются на практике:

Гибкий цикл - требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода, например неде­ли или месяца; период работы обычно 8 ч.;

Скользящий график - разрешается менять время начала и окон­чания работы, но работать полный рабочий день - 8 ч.;

Переменный день: разрешается «дебет и кредит» рабочих часов (например, работать один день по 10 часов, а другой - по 6 ч., но так, чтобы в итоге, в конце недели, получалось всего 40 ч. или даже за месяц - 160 ч.);

Очень гибкий график - разрешается «дебет и кредит» часов, но требуется каждодневное присутствие в общее время (напри­мер, с 10.00 утра до 14.00, лишь в понедельник и пятницу);,

Гибкое размещение - работник может менять не только часы, но и расположение работы, т.е. может работать дома, в филиа­лах и т.п.

В США, по данным статистики, число работников, охваченных гибкими режимами работы, приближается к 12%. Однако многие профессионалы, профессора, менеджеры, неформально устанавли­вающие часы своей работы, этой статистикой не учитываются.

В гибких системах существуют два крупных временных пери­ода: общее, или постоянное, время и гибкое, или переменное, вре­мя. В течение общего периода все работники подразделения или группы должны быть на работе. Период гибкого времени - это часы, в пределах которых работник свободен в выборе, быть или не быть ему на работе. Есть, конечно, требование, согласно кото­рому в течение дня определенное время должно быть отработано в любом случае.

Растущая производительность и повышение морального уров­ня, уровня удовлетворенности персонала, считаются наиболее важными результатами использования гибких режимов работы. Отмечаются также выгоды от сокращения затрат на оплату сверху­рочных из-за снижения уровня прогулов и роста производитель­ности.

Проблема использования гибкого времени существует лишь для некоторых работ на предприятии. Так, гибкий график трудно применять, например, в производствах, связанных с конвейером. Там невозможно позволить рабочим приходить и уходить в произ­вольное время, поскольку период работы зависит от машин. Кроме того, трудно ввести гибкий график для отдельных профессиональных групп работников, например для водителей автобусов и др., т.к. в этих случаях работа должна продолжаться в течение всего дня, что ограничивает возможность использования гибкого графи­ка расписания. Проблема может состоять и в том, что в то время как одни работники предприятия находятся на гибком графике, другие по природе своего труда не могут перейти к нему. В результате может возникнуть антагонизм, неприязнь между теми, кто его «имеет», и теми, кто «не имеет».

Первое условие введения гибкого графика - высшее руко­водство должно поощрять менеджеров всех уровней в том, что­бы с поддержкой и доверием относиться к работникам, исполь­зующим гибкий график.

Второе условие - необходимость помогать руководителям первой линии (мастерам). Работа руководителей этого уровня ста­новится более тяжелой при введении гибкого расписания, посколь­ку они должны:

По-прежнему генерировать результаты;

Балансировать рабочие графики;

Обеспечивать работникам определенную гибкость расписания;

Планировать дальнейшие действия на будущее.

Таким образом, руководитель, уделяя теперь внимание индиви­дуальным графикам, не должен забывать об обязанностях плани­рования и координации производства.

Третье условие предполагает, что мастеров следует обучать, готовить к новой ситуации. Необходим тренинг по освоению но­вых обязанностей в условиях гибкого графика, изучению материа­лов исследования по этой форме расписания и предупреждению возможных провалов.

Компании, столкнувшиеся с подобной проблемой, первоначально пытаются решить данный вопрос за счет административных решений, т. е. “мы сами знаем, чего они хотят”. Но по прошествии определенного времени становится очевидным, что данная схема явно не работает. Работник часто получает то, что находятся вне сферы его мотивационных интересов. Иногда имеет место психологическое отторжение: “Вы даете мне что-то, не спросив меня заранее”. Поэтому большинство компаний, “набивая шишки” на данном этапе, начинают задавать вопросы самим работникам: “какие виды признаний и вознаграждений” они хотят. И здесь возникает проблема создания списка вознаграждений. Помимо чисто информационных ограничений (полнота списка), необходимо при отборе следовать методологии вознаграждений, а именно она должна быть честной и искренней, открытой в своих принципах для всего персонала, и реализовываться как можно быстрее, после факта возможности вознаграждения.

Мы решили обратиться к нашим клиентам в различных странах мира, с тем, чтобы создать некий обобщенный список наиболее часто применяемых вознаграждений. Получив порядка 130 ответов, мы проанализировали ряд публикаций Американской ассоциации специалистов в области оплаты труда. Нас интересовали, не сколько виды вознаграждений (в ответах наших клиентов мы получили довольно полную картину), сколько принципы классификации вознаграждений. На основе изучения различных классификаций мы приводим в данной статье список вознаграждений и признаний работников. Мы постарались убрать из списка некоторые виды вознаграждений, которые явно не будут работать из-за особенностей деловой культуры стран СНГ. Не исключено, что в публикуемом перечне имеется виды вознаграждений, которые вызовут у Вас улыбку, “мол, это все чисто американское”. Не торопитесь, чаяния работников – явление интернациональное, и то что читателю покажется экстравагантным, так как не применялось ранее, может через некоторое время после внедрения, стать естественным средством признания заслуг работника. Сам список составлен таким образом, чтобы его можно было легко переработать в анкету-вопросник, для последующей раздачи работникам. Классификационные группы списка могут быть в последствии использованы для анализа корпоративной культуры компании для выявления мотивационных приоритетов в разрезе групп персонала, пола, возраста, образования и т.д.

Широко распространенные вознаграждения

• Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании
• Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл
• Устная благодарность
• Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата)
• Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы
• Звание “лучший работник месяца”
• Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника
• Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города
• Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства
• Предоставление больших полномочий
• Гибкий график рабочего времени

Хорошо видимые вознаграждения

• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей
• Предоставление специального места для парковки автомобиля
• Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе
• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников
• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников
• Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке
• Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях
• Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ)
• Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели
• Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например “лучший работник”)
• Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха
• Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения
• Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников
• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть
• Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов
• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших
• Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой
• Поощрение переводов по горизонтали хороших работников
• Предоставление возможности работникам представлять Вас в Ваше отсутствие
• Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне, более высокий чем Ваш
• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера)

Вознаграждения, выражающие Вашу поддержку как руководителя своих сотрудников

• Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника
• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям
• Обеды лучших работников с руководителями компаниями (“Обед с президентом”)
• Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы

Нетипичные виды вознаграждений

• Альбом или видео кассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом
• Более ранний старт отпуска, чем положено по графику
• Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника
• Дополнительное время отдыха
• Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника
• Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов
• Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника
• Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников

Мы реально отдаем себе отчет, что данный список возможно не является исчерпывающим. Возможны дополнения и модификации. Мы преследовали цель предоставить ориентир для создания системы вознаграждений, являющейся логическим дополнением основной заработной платы и системы базового премирования.

Спросите любого руководителя, что вызывает у сотрудников желание лучше работать, и вы получите вполне определенный ответ. Недавно мы попросили 600 менеджеров из нескольких десятков компаний расположить по степени влияния на мотивацию и эмоциональное состояние сотрудников пять факторов, которые принято считать определяющими. Это признание заслуг, вознаграждение, психологическая поддержка коллег, помощь в достижении цели и четкость в постановке задач. Большинство голосов набрало «признание заслуг — официальное или неофициальное». К сожалению, опрошенные нами менеджеры заблуждаются.

Мы только что завершили многолетнее исследование, в ходе которого следили за повседневной деятельностью нескольких сотен работников умственного труда в самых разных ситуациях и анализировали их эмоции и мотивацию. И теперь мы точно знаем, что на самом деле порождает трудовой энтузиазм. удивительно, но этот фактор участники нашего опроса поставили на последнее место, — это достижение успеха в работе. Когда люди чувствуют, что дело движется, когда им помогают преодолевать препятствия, у них улучшается настроение, им хочется трудиться еще лучше и добиваться большего. Зато когда им кажется, что они толкут воду в ступе и барьеры на их пути непреодолимы, их эмоциональный уровень и степень мотивированности падают.

О реакции участников исследования мы судили по их дневниковым записям — они отправляли нам их по электронной почте в конце каждого рабочего дня. Например, одна специалистка по ИТ описала, как она обрадовалась, когда наконец поняла, почему у нее что-то не работало: «у меня будто гора с плеч свалилась: это было преодоление рубежа, хоть и невеликое, но очень важное для меня». Исправив ошибку, она по сути на 90% справилась со своей версией программы.

Тщательно проанализировав около 12 тысяч дневниковых записей, авторы которых среди прочего оценивали свое эмоциональное состояние и степень мотивированности, мы пришли к выводу, что достижения, пусть даже промежуточные, сильнее всего мотивируют и улучшают настроение на работе. У 76% опрошенных в удачные для них дни случались какие-то успехи в работе, — и они чувствовали себя счастливыми. И лишь у 25% общее впечатление о таком дне оставалось негативным. (График «удачный рабочий день» демонстрирует соотношение между пятью основными мотивирующими факторами.)

Революционная идея. Оказывается, ключ к мотивации сотрудников — в руках у руководителей. и, что важно, он никак не связан со сложными схемами материального стимулирования. (Заметим, что участники нашего исследования вообще редко упоминали материальное поощрение.) от руководителя во многом зависит, смогут его подчиненные добиться успеха или нет. Ведь именно он ставит высокие цели, предоставляет необходимые ресурсы, подбадривает сотрудников и ограждает их от бессмысленной работы. или не предоставляет, не подбадривает и не ограждает.

Отсюда, пожалуй, самый важный вывод нашего исследования: начальники не должны мешать сотрудникам решать поставленную задачу — плохо, если руководитель не знает, чего хочет, ни с того ни с сего меняет цели или экономит ресурсы. Известно, что негативные факторы обычно влияют на человека сильнее, чем позитивные. и ничто так не огорчает и не демотивирует, как неудача и вынужденное отступление. именно о таких неприятностях вспоминали наши респонденты, отмечая свои худшие рабочие дни.

Перспектива. В силах руководителя сделать так, чтобы у сотрудника все получалось или, по крайней мере, чтобы он чувствовал: у него получается. Для «главнокомандующего» особенно важно четко формулировать цели, поддерживать подчиненных, обеспечивать их ресурсами и не зажимать в жесткие временные рамки — такие, что малейший сбой становится катастрофой и сотрудник не в состоянии извлечь для себя никаких уроков. Еще одна задача руководителя — развивать в компании культуру взаимной поддержки. А если топ-менеджер засучит рукава и сам возьмется за работу, он не только воодушевит сотрудников, но и ускорит трудовой процесс.

Как показало исследование, признание заслуг тоже повышает тонус. Поэтому руководители должны отмечать успехи подчиненных. Но если на деле прогресса нет, нечего будет и отмечать. К тому же невозможно ежедневно возлагать лавры. А вот помочь одерживать маленькую победу каждый день руководителям очень даже по силам.

Какое пятиминутное собрание настолько воодушевило университетских фандрайзеров, что они стали работать в пять раз производительнее? Отчего, взглянув на одну-единственную фотографию, рентгенологи ставили диагнозы в полтора раза точнее? Может, начальники произнесли какую-то волшебную речь, или четче поставили задачи, или внедрили идеальную систему учета? Нет, в этих историях ключевую роль сыграли вовсе не начальники. Они всего лишь догадались, кто и как может мотивировать сотрудников, и нашли способ подключить своих подчиненных к поистине неиссякаемому источнику энергии. Вдохновлять людей на доблестный труд стали те, кто идеально подходит для этой задачи.

Многие исследования подтверждают, что силой, заставляющей людей работать больше, продуктивнее и рациональнее, могут быть те, кто пользуется плодами их труда: покупатели, клиенты, пациенты. Приход в офис студента, получившего стипендию на обучение, заставляет фандрайзеров умножить усилия. Взглянув на фотографию совершенно незнакомого пациента, радиологи намного тщательнее анализируют его рентгеновские снимки. Реакция пользователей — осязаемый результат работы, и поэтому они незаменимые союзники руководителя компании в деле мотивирования сотрудников.

Обратная связь заставляет сотрудников задуматься, ради кого они работают. Скажем, в банке Wells Fargo служащим демонстрируют видеозаписи, в которых люди рассказывают о том, как займ под низкий процент спас их от банкротства, позволив выплатить казавшиеся безнадежными долги. Однако связь с потребителями нужна не только для того, чтобы персонализировать рутинную работу. Мы с Дэвидом Хофманном, специалистом по организационной психологии, выяснили, что сотрудники, как правило, больше доверяют оценкам потребителей, а не руководителей, и потому похвала, полученная со стороны значит для них больше. Когда руководители говорят о высоких целях, многие относятся к этому с недоверием, подозревая, что их просто пытаются заставить больше работать. Исследователи Фил Мирвис и Дональд Кантер выяснили, что большинство ключевых сотрудников целого ряда предприятий абсолютно не верят в искренность этих призывов. А вот информация, поступающая от конечных пользователей, их свидетельства об использовании продуктов и услуг компании, могут убедить сотрудников, что миссия — это вовсе не пустая риторика. Кроме того, поток отзывов от конечных пользователей — это возобновляемый энергетический ресурс: руководители могут черпать из него снова и снова, знакомя персонал с новыми клиентами.

Вопреки советам многочисленных популярных руководств по ведению бизнеса, лидер не должен ощущать себя единственным рулевым, чьи призывы заставляют команду грести все сильнее и сильнее. Ему нужны помощники, и лучшие кандидаты на эту роль — потребители. В этой статье я расскажу, как сполна использовать потенциал регулярных контактов между сотрудниками и благодарными пользователями. Мотивация извне вовсе не означает уход руководителя со сцены. Речь идет о совместных действиях, цель которых — помочь сотрудникам в полной мере осознать значимость своей работы и дать им стимулы трудиться еще усерднее.

Работа без стимула

Самым убедительным доказательством мотива- ционного потенциала конечных пользователей оказалась серия экспериментов с участием университетских фандрайзеров. Эти сотрудники изо дня в день занимаются одним и тем же: звонят выпускникам университета и уговаривают их внести благотворительный взнос. Как и многие, работая в сфере продаж и обслуживания, эти люди страдают от однообразия, невозможности проявить инициативу, грубости собеседников. Значительная часть пожертвований идет в грантовый фонд, однако фандрайзеры никогда не видят получателей и не общаются с ними. Один из них как-то повесил на стену весьма красноречивый плакат: «Хорошо работать — все равно что промочить штаны темного костюма. Ощущаешь тепло — и никто ничего не замечает». Коэффициент текучести кадров порой превышает 400%: как правило, каждый квартал штат сменяется полностью, и работодатели вынуждены нанимать все новых людей и тратить деньги на их обучение.

Я задал нескольким тысячам руководителей один вопрос: как, по вашему мнению, лучше мотивировать фандрайзеров к более интенсивному и творческому поиску доноров? Большинство респондентов считали, что людей заботит только их собственное благополучие, и упоминали премии, увеличение зарплат, должностной рост, поощрения, бесплатный ланч, перерывы в работе — все то, что менеджеры фандрайзеров уже неоднократно и безрезультатно испробовали.

Предложений повысить значимость труда было совсем мало. Менее 1% топ-менеджеров сказали, что начальники должны предъявить фандрайзерам результаты их работы. Из той же логики исходят менеджеры: они не дают фандрайзерам никакой информации об использовании поступивших средств и о тех, кому они достались, по-видимому, считая, что персоналу до этого нет дела.

Идея коротко

Обеспечивая связь между сотрудниками и пользователями, руководители создают мотивационный ресурс, повышающий как цифры производительности, так и оценки людей на аттестации. Исследования показывают, что, когда призывы исходят исключительно от руководителей, сотрудники не очень-то верят в их искренность. Напротив, потребителей воспринимают как достоверный источник, ведь они истинные свидетели того, как продукция компании кому-то помогла.

Потребители, клиенты, пациенты и вообще все, кто так или иначе пользуется продуктами компании, вдохновляют сотрудников, когда подтверждают значимость их труда, высоко оценивают их работу и заставляют их глубже вникать в свои потребности — благодаря возникшей эмпатии.

Руководители могут передать функцию мотивации самим пользователям (как прошлым, так и настоящим) — для этого нужно собирать их отклики, приглашать их в свою организацию, знакомить с сотрудниками и выявлять тех работников, которые сыграли значительную роль в жизни клиентов.

Но людям нужна осмысленная работа: в общенациональных опросах последних трех десятилетий подавляющее большинство американцев назвали социальную значимость труда самым важным для себя критерием при поиске работы. Многочисленные исследователи пришли к тем же выводам: люди озабочены не только материальным положением, им нужно, чтобы их работа приносила пользу обществу.

Прослышав об этом, руководители предлагают своим менеджерам произносить зажигательные речи — например о пользе собранных пожертвований. Но эффект будет гораздо больше, если информация будет исходить от тех, кто учится благодаря этому? Чтобы проверить эту идею, я попросил одного стипендиата зайти к фандрайзерам. В их офисе не было ничего, кроме телефонов. Студент провел там всего пять минут, рассказал, что учится благодаря их работе, как грант изменил его жизнь и как высоко он ценит их труд. Спустя месяц после его визита подсчитали и оказалось: фандрайзеры проводят в телефонных переговорах в среднем на 142% больше времени, а объем пожертвований вырос на 171%. А у двух контрольных групп, не встречавшихся со стипендиатом, цифры не изменились. В другом эксперименте мы посмотрели, будет ли такой же разговор оказывать действие на фандрайзе- ров, которые обзванивали выпускников университета, чаще других жертвовавших средства в стипендиальные фонды. Эффект оказался еще более впечатляющим: через месяц фандрайзеры увеличили количество звонков за смену более чем вдвое, а еженедельные поступления возросли на 400 с лишним процентов: с $411,74 до $2083,52. В третьем исследовании одной группе фандрайзеров устроили встречу со стипендиатами, другую посетил менеджер, описавший реального студента-грантополучателя, к третьей группе не пришел никто. Показателей повысились только у первой группы.

Искусство мотивации

Понятно, что такая специфическая область, как фандрайзинг, может показаться нетипичным примером, но на самом деле энергия, приходящая извне, обладает высоким потенциалом в самых разных сферах. Здесь работают три основных механизма. Во-первых, прямое воздействие: сотрудник воочию видит, какую пользу приносит его труд, особенно если его продукт в прямом смысле слова спасает жизни. Скажем, на ежегодную вечеринку компании Medtronic обязательно приглашают пациентов, которые рассказывают, как им помогли медицинские технологии компании. Эти истории гуманизируют труд инженеров и техников. Но и тех, кто работает в самой прозаической отрасли, можно зарядить энергией, познакомив с реальным персонажем, на чью жизнь повлияла их организация. Когда сотрудники Wells Fargo слушают клиента, рассказывающего, как выданный банком кредит позволил ему купить дом или вернуть большие долги, они лучше понимают, что их работа приносит плоды.

Второй механизм — признание заслуг: работники знают, что конечные потребители ценят их труд. В издательстве Let"s Go редакторы готовят к печати туристическую литературу. Получая письма от читателей, которым полезные советы помогли в заграничных путешествиях и знакомстве с чужими культурами, менеджеры рассылают их всем сотрудникам. Эти письменные благодарности показывают редакторам, что их труд ценят. Та же практика и в Olive Garden: руководители знакомят сотрудников с письмами клиентов, рассказывающих, как и почему они выбрали именно рестораны этой сети для празднования знаменательных событий. Конечно, сотрудники и так знают, что их труд небесполезен, однако благодарность конечных пользователей — очень ценное подтверждение и мощный стимул работать лучше.

Если конечных пользователей найти не удается

Коммуникация между сотрудниками и потребителями наиболее действенна, если они встречаются лично. Но что делать тем компаниям, у которых доступ к потребителям затруднителен, либо в тех случаях, когда конечных пользователей просто невозможно найти? Где им взять мотивирующую информацию? Результаты исследований позволили нам обозначить три пути решения этой проблемы:

Показывайте фотографии.

Даже не самая выразительная фотография конечного пользователя может обладать значительным мотивационным потенциалом. Представим себе рентгенолога, изучающего снимки и диагностирующего заболевания, не видя пациента. Исследование, проведенное Йегонатаном Тернером с коллегами, показало, что объем отчетов тех рентгенологов, которым показали фотографии их пациентов, увеличился на 29%, а точность предлагаемых ими диагнозов — на 46%. Микрофинансовая организация Kiva практикует тот же подход: потенциальным донорам показывают фотографии социальных предпринимателей, подавших заявления на гранты. Полезный совет относительно выбора фотографий: эксперимент, предпринятый Деборой Смолл и Николь Веррочи, позволяет предположить, что люди чаще сочувствуют тем, кто на фотографии выглядит грустными или нейтральными: возможно, им подсознательно кажется, что грустные субъекты больше нуждаются в помощи.

Распространяйте истории потребителей внутри компании.

Когда сотрудники делятся друг с другом историями конечных пользователей, они подзаряжают друг друга. Сотрудники сети отелей Ritz carlton ежедневно встречаются на 15 минут, чтобы обменяться «потрясающими» историями о том, как они не пожалели сил на помощь клиентам. Делясь такого рода сюжетами, сотрудники вдохновляют не только друг друга, но и самих себя. Оказывается, простой обмен информацией об оказанной кому-то действенной помощи может укрепить убеждение в полезности своего труда. В одном из исследований мы с Джейн Даттон выяснили, что сотрудники, еженедельно заносящие в журнал сведения о том, как их действия помогли клиентам, работали более интенсивно и производительно.

Распространяйте рассказы, поступающие извне.

Есть специальности — банковский ревизор, пилот самолета, персонал АЭС — по определению направленные на защиту людей и в то же время практически исключающие контакт с клиентами. В таких случаях могут помочь рассказы, поступающие извне. Когда я передавал спасателям истории о спасении утопающих, услышанные от других спасателей, в следующем месяце они, по оценке своих супервайзеров, работали лучше: понимая, что от них многое зависит, уделяли больше времени и сил обеспечению безопасности на водах, не требуя дополнительного вознаграждения. А у спасателей, которым дали прочесть текст о том, что служба может дать им самим, никакого улучшения не наблюдалось. Начальство было озадачено. Естественно, спасатели осведомлены о том, что их задача — спасение человеческих жизней, но они не проникаются этим сознанием на эмоциональном уровне до тех пор, пока на конкретных примерах не увидят, как их работа отражается на живых людях.

Третий механизм — сопереживание: сотрудники глубже вникают в проблемы и нужды потребителей и больше стараются им помочь. Исследователи Райеш Сетхи и Кэролин Никол- сон недавно установили, что разработчики, у которых налажен контакт с клиентами, чаще создают продукцию, превосходящую ожидания компаний по таким критериям, как объемы продаж и доля рынка. Руководители Microsoft пришли к выводу, что личное знакомство с пользователями ПО помогает разработчикам смотреть на компьютер их глазами. Менеджер одной из лабораторий Microsoft, отвечая на вопросы исследователей Майкла Кузумано и Ричарда Селби, объяснил, что, познакомившись с пользователем, программисты «начинают непосредственно вникать в его проблемы. И обычные дурацкие заявления типа: «Почему бы ему не открыть руководство и не почитать его?» или «Моя идея гениальна. Просто вам попалось десять бестолковых пользователей» — даже не приходят им в голову».

Даже простое напоминание о существовании конечного пользователя может послужить дополнительной мотивацией. Опишу эксперимент, который мы с Дэвидом Хофманном недавно провели в одной больнице. Все медицинские работники знают о важности гигиены, однако исследования показывают, что моют руки они втрое реже, чем требуется. Мы поместили у каждой мыльницы, которыми пользуются врачи и медсестры, небольшие надписи-памятки. Первая гласила: «Гигиена рук защищает вас от болезней». Во второй вместо слова «вас» стояло слово «пациентов».

Потом мы две недели вели учет расхода мыла и, к своему удивлению, обнаружили, что вторая надпись увеличила потребление на 33%, в то время как первая не возымела никакого действия. Почему? Исследования показывают, что медицинские работники считают, что к ним самим инфекция не пристает, но риск заразить других пациентов есть. Стало понятно, что простое упоминание потребителей в правильном контексте заставляет людей внимательнее относиться к своим действиям.

Внешняя мотивация: самоучитель руководителя

Совсем немного компаний организуют контакты с потребителями ради подзарядки персонала. Многие руководители попросту не знают о том, сколь это действенно; другие хотят быть единственными вдохновителями побед. Однако, как я уже отмечал, сильные лидеры весьма преуспели в привлечении мотивационного ресурса извне. Я заметил, что сотрудники лучше всего «заряжаются», если энергетические импульсы идут сразу из двух источников: от начальника-лидера и от потребителей. Эффективность мотивации можно измерить: с одной стороны-увеличением дохода компании, с другой — оценками при аттестации. Отзывы пользователей не заменяют, а дополняют действия руководителей, наглядно подтверждают их слова и укрепляют веру сотрудников в то, что их труд востребован.

Для того чтобы подзарядка извне работала как часы, руководителю необходимо поставить дело на поток: находить пользователей, собирать их отзывы, приглашать их в организацию, представлять своим сотрудникам и отмечать трудовой вклад каждого. Как это сделать?

Определите прошлых, настоящих и будущих пользователей. Многие руководители плохо знают, кто их конечный потребитель. К примеру, исследователь Майкл Ташмэн пишет о топ-менеджерах пищевой компании — производителя мясных, фруктовых и овощных пюре в стеклянных баночках. Свою продукцию они позиционировали как детское питание, считая «своими» покупателями исключительно родителей малышей. Но как-то в магазине один из сотрудников отделения во Флориде обнаружил скрытую категорию потребителей — пожилых людей, которым трудно жевать. Так был обнаружен новый сегмент рынка.

Раскопайте отзывы прежних пользователей. Во многих организациях собирают информацию у целевых групп и отзывы клиентов — а потом прячут все это в каком-нибудь малодоступном месте, либо используют исключительно в маркетинговых исследованиях: для расширения клиентской базы или усовершенствования продукции. Но ведь из этих данных — независимо от их давности — можно черпать прекрасные примеры пользы, приносимой компанией. К примеру, когда Боб Остин в 1970 году начал работать в департаменте обслуживания покупателей концерна Volvo, он получал множество писем от людей, побывавших в аварии. Они писали примерно одно и то же: врач и полицейский сказали нам, что если бы мы ехали не на Volvo, а на другой машине, то ни за что бы не выжили. Через 20 лет Остин стал главой подразделения по связям с общественностью и создал клуб владельцев «вольво», считающих, что эта машина спасла им жизнь. Для этого он поднял давнишнюю корреспонденцию и пригласил в клуб тех, кто благодарил за спасение. С тех пор миссия Volvo стала куда более осязаемой. Кстати, в случае фандрайзерами выяснилось, что в организации был архив благодарственных писем от получателей грантов. Просто менеджерам никогда не приходило в голову дать своим фандрайзерам почитать эти письма.

Разыскивайте новые истории. Если сотрудники не ощущают, что их труд востребован, что его ценят, если они не сопереживают своим клиентам, а также в случаях, когда какая-то группа потребителей осталась незамеченной, надо немедленно «идти в народ». Производитель медицинской техники Medtronic заставляет своих инженеров, техников и агентов по продажам присутствовать при манипуляциях с использованием приборов компании. Вот как объяснил эту практику гендиректор Medtronic Билл Джордж: «Сотрудники должны помнить — особенно когда что-то у них не ладится, — что их миссия — возвращать людей к полноценной и здоровой жизни. Если я делаю полупроводники, как мне проверить, что они влияют на чье-то здоровье? Если я запрограммировал дефибриллятор и он вдруг заглючит, это может кого-то убить. Когда смотришь на дело под таким углом, работа становится чем-то очень личным... Важно, чтобы наши сотрудники выбирались из офисов и видели, как все происходит. Все мы нуждаемся в подобной обратной связи».

Такими историями надо делиться от души: чтобы каждый почувствовал гордость за свой труд. Если же отзывы потребителей используют с единственной целью — повысить производительность труда, эффект может быть обратным: уровень доверия к начальству упадет.

Устраивайте мероприятия и встречи, на которых пользователи расскажут свои истории. Хотя мотивировать могут и письма, встречи с пользователями «вживую» воодушевляют значительно сильнее. Лучше всего, если сотрудники познакомятся с теми потребителями, с кем они никогда не сталкиваются в обычной жизни. К примеру, Deere & Company приглашает на свои заводы фермеров, купивших их тракторы, причем не одних, а с семьями. Рабочие, стоящие на конвейере, вручают им «золотые» ключи и наблюдают, как они впервые заводят только что купленную машину. В оборонной корпорации Raytheon на производственных совещаниях военные рассказывают, как продукция компании спасла им жизнь. Один из сотрудников вспоминал: «Когда с нашими изделиями связывались имена, личности и сюжеты, миссия приобретала конкретные очертания». (О том, как обеспечить внешнюю мотивацию в случаях, когда личные встречи невозможны, см. врезку «Если конечных пользователей найти не удается».)

Превратите сотрудников в пользователей. Сотрудники, которым недостает опыта в работе с продуктами или услугами их собственной компании, часто начинают трудиться гораздо лучше, побывав некоторое время в роли клиентов. К примеру, в гостиницах Four Seasons Hotels в конце обучения новым сотрудникам полагается так называемое «ознакомительное проживание»: горничные и портье проводят ночь в собственном отеле, чтобы на своей шкуре испытать достоинства и недостатки обслуживания. Как объяснил вице-президент по вопросам обучения и развития, «они узнают, каково это — быть не субъектом, а объектом обслуживания». Компания Cabela, поставщик экипировки для активного отдыха, дает собственным продавцам напрокат рыболовные снасти и туристское снаряжение с условием: составить отзыв о продукте. Так они учатся воспринимать вещи глазами потребителя.

Находите потребителей внутри организации. В рядах самой компании тоже немало потребителей услуг, произведенных ее же сотрудниками. Инвестиционный банкир, представляющий клиентам презентации, подготовленные младшими консультантами и аналитиками, — для них тот же потребитель. Мы с Франческой Гино заметили, что, когда менеджер другого подразделения приходит в колл-центр и благодарит его сотрудников за отличную работу, интенсивность их труда увеличивается в полтора раза. Связь с потребителями, работающими в той же компании, может оказаться очень действенной мерой по предотвращению недоразумений и конфликтов между группами и подразделениями компании.

Гомер Симпсон или Нед Фландерс: на какую категорию сотрудников общение с конечными пользователями действует более вдохновляюще?

Все ли сотрудники в равной мере «подзаряжаются», поняв что сыграли позитивную роль? — Вовсе нет.

Тут нужно учитывать, имеем ли мы дело с добросовестным, то есть ответственным, дисциплинированным и целеустремленным человеком (помните Неда Фландерса из мультсериала «Семейка Симпсонов»?) либо с личностью беззаботной и импульсивной (вспомним Гомера Симпсона). Логично предположить, что на добросовестных сотрудников общение с конечными пользователями действует сильнее — как раз благодаря их надежности и ответственности. Но вот недавно я провел эксперимент, результаты которого привели как раз к противоположному выводу. Работники типа Неда Фландерса, как правило, уже изначально достаточно мотивированы к хорошей работе, их производственные показатели высоки независимо от контакта с клиентами. Зато трудовое рвение «гомеров симпсонов» очень зависит от поступающих извне подтверждений важности и значимости их работы.

Контакты с потребителями сильнее всего стимулируют именно тех сотрудников, которые больше всего нуждаются в мотивации.

Обратите внимание на тех, у чьей работы нет выхода на потребителя. Не так легко устроить контакты между потребителями и сотрудниками вспомогательных служб. Тут необходим творческий подход. Один из вариантов — вытащить наружу их уникальный опыт и знания. В Best Buy создали службу Twelpforce, где любой служащий, чем бы он ни занимался, может отвечать на вопросы клиентов в Twitter. В первый же год в Twelpforce записалось более 2600 сотрудников Best Buy — в том числе те, чья работа обычно напрямую с клиентами не связана. В сети органических продуктов Whole Foods сотрудники, выкладывающие продукты на полки магазинов, заодно просвещают покупателей о контроле качества органических продуктов, устойчивом земледелии, охране окружающей среды и даже аллергии. Другие ведут занятия по кулинарии. Разумеется, нужно, чтобы у сотрудников было достаточно знаний, навыков и времени, чтобы всем этим заниматься.

Доносите информацию до адресатов. Мотивация извне — в значительной степени коммуникационная задача. Очень полезно организовывать всякого рода мероприятия с участием пользователей, снимать их на видео и выкладывать эти записи в интернете и интранете. Скажем, больница Святого Луки регулярно устраивает мероприятие под названием «Вечер героев», на котором пациенты встречаются с хирургами-травматологами, спасшими им жизнь, и больница чествует этих врачей. Для больницы это мероприятие очень важное, на нем всегда выступает кто-то из высшего руководства.

Не оставляйте хорошую работу без поощрения. Поскольку руководители не всегда замечают выдающуюся работу, особо отличившихся надо выявлять с помощью их же коллег. В Zappos, Google, Southwest Airlines, Linden Lab, действуют программы премирования и поощрения сотрудников, в которых сами работники представляют к награде коллег, сделавших что-то особенное. Их истории передают из уст в уста, и каждый думает: когда же и я удивлю своих коллег?

МОТИВАЦИЯ, ИСХОДЯЩАЯ ИЗВНЕ, всерьез влияет на настрой сотрудников, на производительность труда и показатели компании в целом. Когда потребители, или клиенты, или пациенты рассказывают, что для них значат продукты и услуги компании, они вновь подтверждают ее миссию, причем их свидетельства — самые достоверные и запоминающиеся. Сотрудники могут воочию убедиться в востребованности своего труда, в том, что их усилия по достоинству оценены потребителями. Настоящий лидер понимает: истории потребителей, рассказанные ими, действуют сильнее, чем пламенные призывы. И он должен сделать так, чтобы благодарность людей со стороны была услышана в компании.

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты "по заслугам").

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы: стимулирующие и компенсационные.

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

• · премии;
• · надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);
• · вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год,
• · единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);
• · другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятии всех форм собственности.

Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.

В первую группу входят доплаты:

за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);

при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.

Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

• - фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
• - фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
• - фиксированный процент от маржи по сделке;
• - фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
• - выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
• - выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании.

В чём смысл программы признания сотрудников? Вовсе не в том, чтобы просто сделать людям что-то приятное. Признание сотрудников - своего рода коммуникативный инструмент; он позволяет поощрять и стимулировать именно те действия сотрудников, которые особенно важны для компании. В каком случае система признания может считаться эффективной? Только если вы положили в её основу чёткие критерии оценки, постоянно используете их, и вам действительно удаётся стимулировать наиболее желательные формы поведения. Эффективная система признания сотрудников проста, она действует мгновенно и мощно.

Нужно разработать такую программу признания, которая будет одинаково действенной и позитивной как для вашей организации в целом, так и для сотрудников. То есть, она должна не только мотивировать и поощрять ваших работников, но и быть при этом полезной для компании, способствовать её успеху. Для этого вы должны учесть пять важных факторов. Итак, -

Пять важнейших рекомендаций по созданию эффективной системы признания

Прежде всего, вы должны установить чёткие критерии, на основании которых те или иные действия людей можно трактовать как поведение, требующее поощрения.

Право на признание должны иметь все работники.

При поощрении как работодатель, так и работник должны иметь чёткое представление о том, какие именно действия или формы поведения заслужили награду и признание.

Любой, кто действует таким же образом в дальнейшем, также должен быть поощрён.

Признание заслуг должно произойти как можно быстрее после совершённых действий, именно в этом случае стимулирование важных для работодателя форм поведения будет наиболее эффективным.

Не следует специально планировать и создавать ситуацию, когда руководители выберут работников, достойных поощрения. Такой тип признания всегда будет восприниматься как фаворитизм, либо обсуждаться с точки зрения «в этом месяце - твоя очередь получить признание». Именно по этой причине малоэффективны программы признания, когда руководство последовательно выделяет кого-то одного (например, сюда относится поощрение в стиле «Лучший работник месяца»).

Реальный пример успешной программы признания

Компания, плотно работающая с клиентами, поставила условие для поощрения работников, - им стало обслуживание клиента по собственной инициативе, без какой бы то ни было просьбы со стороны руководителя подразделения. Каждый работник, который выполняет это условие, получает краткое благодарственное письмо, от руки написанное руководителем. В тексте точно указывается, почему этот работник достоин поощрения. Это благодарственное письмо предоставляет работнику возможность вытащить из специальной коробки подарок. Подарки варьируются от подарочного сертификата в ресторане быстрого питания и коробки конфет до золотой монеты и довольно значительной суммы наличными. В сам процесс награждения руководитель никак не вмешивается, поскольку сотрудник сам, «на удачу», тянет свою награду из коробки. Копия этого же благодарственного письма затем участвует в регулярно проводимом розыгрыше призов, где есть возможность получить ещё более значительный приз или какие-то новые формы признания.

Программа признания должна соответствовать всем вышеописанным пяти критериям в любом случае, - даже если вы привязываете поощрение к очень конкретным действиям. Руководители подразделений также обязаны применять эти критерии последовательно и единообразно, а это значит, что необходим некоторый контроль со стороны организации.

Создать эффективную систему поощрения трудно ещё и потому, что компания должна убедить работников в том, что их персональные достижения и вклад в дело компании не останутся без внимания.

Людям нравится, когда в системе поощрения и признания есть некоторая доля непредсказуемости, какой-то сюрприз. Если за выполненную в срок доставку продукции заказчику вы каждый раз поощряете службу доставки бесплатным обедом, постепенно этот обед начинает восприниматься как некая данность, как законное право, и перестает действовать как награда.

В одной организации директор компании каждую пятницу, из раза в раз, оплачивал обед всех сотрудников. Вскоре к нему начали приходить работники, прося возместить им стоимость обеда, поскольку в пятницу они обедали вне компании. Целью директора было сплочение коллектива, но в глазах работников его действия мало-помалу превратились в нечто само собой разумеющееся, в их законное право. Результаты его сильно разочаровали.

Всегда есть возможность обставить процесс награждения и признания заслуг работника таким образом, чтобы одновременно формировать ещё и позитивный настрой внутри всего подразделения, или даже - внутри всей компании. Так, одна крупная компания завела «команду улыбок», которая появляется то на одной, то на другой процедуре награждения (в соответствии с определённым графиком, но всегда неожиданно для работников, — поскольку это происходит не каждый раз). Эта команда развлекает работников и разнообразит награждение отличившихся, украшает помещение для праздника, готовит специальный приз сотруднику, чьи заслуги отмечаются в это день.

Также эта компания выделает средства на «вечеринки мороженого», пикники, неформальные мероприятия типа «сегодня наш босс - повар» и т.п. Всё это делается для того, чтобы рабочая среда стала более поощряющей и мотивирующей.

Правильно разработанная и используемая система признания - это беспроигрышный вариант для всех сторон, потому что и работодатель, и работники получают от работы именно то, что им нужно.

При этом необходимо избегать ошибочных форм признания, которые:

• Выделяют нескольких работников, отобранных для признания неким «загадочным» образом.
• Подрывают моральный дух других работников, так и не сумевших понять, какие именно критерии оценки важны для успеха.
• Используют для определения победителей голосование или иные субъективные и сильно зависящие от «личного фактора» критерии.