Организационно-управленческая структура любой организации обязательно включает в себя звенья управления и функциональные связи - уровни соподчинения между звеньями управления. Организационно-управленческая структура включает в себя все основные службы (департаменты, управления) и подразделения служб (отделы, рабочие группы), которые непосредственно координируют всю текущую деятельность предприятия

В коммерческих организациях традиционно различают три уровня управления:

Высший (собственники, совет директоров, коллегиальный и единоличный орган управления);

Средний (руководители служб);

Низший (руководители подразделений служб).

Вместе с тем некоторые основные принципы построения организационно-управленческих моделей могут быть использованы в подавляющем большинстве организаций и групп. В частности, организационно-управленческая структура организации должна быть:

Простой (без лишних элементов - управленческая структура должна всегда отвечать тем функциям и задачам, ради управления которыми она создана);

Понятной собственникам;

Практически реализуемой, чтобы благодаря ей управление было эффективным.

Таким образом, при формировании в организационном проекте создания группы или отдельной организации собственникам прежде всего необходимо:

Выбрать тип организационной структуры управления (либо линейно-функциональную, что более предпочтительно, по мнению автора, для российских условий; либо дивизиональную);

Выбрать тип управленческих отношений (явный, или неявный, или сочетание обоих типов);

Четко определить состав всех звеньев управления (высшего, среднего и низшего звена);

Четко определить состав, структуру и задачи всех основных служб в холдинге (производственный, коммерческий департаменты, департамент логистики и т.д.);

Составить применительно к условиям своего бизнеса с учетом его индивидуальной специфики примерное максимально детализированное организационно-штатное расписание.

Приведенные выше механизмы построения организационно-управленческой структуры являются примерными и всегда требуют анализа и учета особенностей конкретной специфики организации.

Структура предприятия или его организационная схема должна показать: кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также интересует инвесторов. Подробный ответ на возможные вопросы можно вынести в предложения к бизнес-плану, включив, например, перечни служебных обязанностей ваших будущих работников.

Для построения организационной структуры управления необходимо иметь следующие данные:

Расчет числа уровней управления;

Расчет необходимой численности персонала;

Типовые структуры управления и правила их выбора.

При организации бизнеса всегда первоначально можно выбрать самую простейшую организационную структуру, а затем, со временем, если возникнет необходимость, можно перейти на более сложную.

Управленческий коллектив - это один из самых существенных факторов успешной деятельности. Инвестор всегда придает огромное значение управленческой команде - ведь именно она принимает все жизненно важные решения для предприятия. Итак, акцентируйте внимание на:

· организаторских способностях;

· планировании;

· контроле;

· управлении.

В управленческом коллективе необходимо гармоничное сочетание поведенческих, технических и концептуальных особенностей. Ведь именно они проявляются при организации производства, поставках продукции или предоставлении услуг. Управленческая команда должна обладать и развивать в себе навыки и способности в маркетинговой и финансовой деятельности, в организации производственных процессов. Поэтому обязательно отразите все сильные стороны управленческой команды, сделав на этом акцент в бизнес-плане. Предприятие, имеющее строго формализованную структуру управления, обладает большими возможностями, чтобы заработать капитал и достичь поставленных целей за довольно короткий промежуток времени. Если управленческий коллектив не компетентен в какой-то области, то необходимо предусмотреть повышение квалификации. Разработайте формализованную организационную схему. Для малых и средних предприятий наиболее оптимальной будет разработка не очень масштабной организационной схемы. Определите руководителей по всем уровням управления предприятием, их место и роль в бизнесе. Используйте схему, чтобы задействовать в нее весь управленческий персонал, четко очертив его круг ответственности.

В случаях, когда невозможно своими силами реализовать часть каких-либо обязанностей, выделите этот блок из схемы и наймите по контракту профессионалов, специализирующихся в данных областях.

При описании управленческой команды вам помогут следующие вопросы:

Опишите должности руководителей высшего звена управления;
- опишите роль, функции, ответственность и обязанности каждого руководителя;
- кто является консультантом проекта и по каким областям деятельности (если есть);
- автобиографии основных руководителей предприятия;
- какие руководящие должности понадобятся в будущем.

Целесообразно в этом разделе осветить и вопросы оплаты и стимулирования труда персонала, например, будете ли применять систему участия в прибылях или намечаете использовать иные формы материального стимулирования.

Важным в бизнес-плане является и подраздел «Персонал», где речь идет о том, с как планируется наладить работу сотрудников предприятия. При этом отправной точкой должны быть квалификационные требования, т.е. необходимо указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой понадобятся для успешного ведения дел.

В том случае, если часть персонала уже нанята, необходимо дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для предприятия.

Первым шагом при подборе персонала является кадровое планирование, которое базируется на данных об имеющихся рабочих местах, об их численности и структуре с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей и т.п. Во многом эффективность работы коллективов предприятий зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: «Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?»

Определение потребности в кадрах представляет собой начальный этап кадрового планирования, т.к. невозможно эффективно скомплектовать высококвалифицированный штат сотрудников, не зная, какая численность необходима. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию:

Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям.
- избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала.

Обычно для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии.
Решая задачу детального планирования численности персонала, применяют четыре основных метода:

1. На основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг (для определения численности основных рабочих, в единичном и серийном производстве, отдельных специальностей вспомогательных рабочих, ИТР и служащих):

Ч п = Т п /(К вн Ф рв) ,

Где Тп - трудоемкость производственной программы за календарный период, нормо-час. (определяется на основе существующих норм времени на отдельные работы и планируемого объема выполнения работ в натуральном выражении);

Квн - коэффициент выполнения норм;

Фрв - действительный фонд рабочего времени одного работника за тот же самый календарный период (время, которое может отработать за календарный период с учетом установленной законом продолжительности рабочего дня и планируемых потерь рабочего времени).

2. По числу имеющихся рабочих мест (планируют численность основных рабочих в поточном производстве, вспомогательных рабочих и иногда линейных руководителей производственных подразделений):

Ч п = К рм К см,

Где Крм - имеющиеся число рабочих мест;

Ксм - коэффициент сменности работы рабочих мест.

3. По нормам обслуживания (для планирования численности основных, вспомогательных рабочих, МОП, служащих и пр.):

Ч п = К оо /Н о,

Коо - число обслуживаемых объектов;

Но - норма обслуживания, количество объектов одновременно обслуживаемых одним специалистом.

4. По нормам численности (для основной части ИТР и руководителей):

Ч п = = K ур Х a У b Z c ,

Где К ур - коэффициент, учитывающий уровень автоматизации управленческого труда;

X, Y, Z - величина фактора, влияющего на численность специалистов;

а, b, с - показатели степени.

Значения всех параметров в приведенной формуле определяется статистическим путем по каждой отдельной группе специалистов. После того, как определили требуемую численность персонала, можно приступать к выполнению второго этапа – набору и отбору кадров. Ведь от того, как проведен набор, и какой персонал отобран для дальнейшей деятельности предприятия, зависит дальнейшее управление кадрами. Для того, чтобы нанять соответствующих работников необходимо детально представлять, какие задачи будут перед ними стоять и какие функции им придется выполнять. На предприятии для каждой должности и специальности разработаны должностные инструкции, которые представляют собой перечень основных обязанностей, теоретических знаний, практических навыков и прав работника, а также условий, необходимых для их выполнения. Любой работник должен быть ознакомлен с этой инструкцией и соответствовать ее положениям. Научно обоснованный набор персонала происходит за счет формирования модели рабочего места рабочих и служащих, которая включает:

1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании

2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный

3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам

4. Профессиональные навыки и умения

5. Личностные качества: моральные и деловые

6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация

7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния здоровья

8. Уровень квалификации: специальность, образование, повышение квалификации

9. Служебная карьера: оценка потенциала работника и его заинтересованности в росте

10. Организация труда: помещение, транспорт, технические средства, подчиненные

11. Оплата труда

12. Социальные блага и гарантии

В процессе поиска и отбора работников специалисты из отдела кадров создают необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет:

· внутренних резервов, в т.ч. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы и т.п.;

· внешних источников, из которых подбирают новых работников.

Большинство предприятий предпочитает проводить набор среди своих сотрудников. Но это может пригодиться, если вы уже работаете на рынке и бизнес-план пишете под новый проект.
Теперь, когда Вы набрали персонал, необходимо зафиксировать его количество в документе, представленном ниже:

Таблица №7 Организационно-штатное расписание

Кроме перечисленных моментов данного раздела бизнес-плана, сюда можно отнести вопросы установления трудовых правоотношений.

Юридическое оформление трудовых отношений в создаваемой организации, отражаемое в организационном плане, должно включать:

Разработку шаблона (стандартной формы) трудовых договоров;

Порядок подписания трудовых договоров и должностных инструкций;

Юридическое оформление мер по соблюдению трудового распорядка и трудовой дисциплины в формирующейся организации или группе;

Юридическое оформление мер по предотвращению трудовых конфликтов (например, забастовок);

Проработку вопроса в отношении возможности создания профсоюзов работниками и выработку адекватных мер взаимодействия с ними;

Юридическое оформление вопросов по технике безопасности всех сотрудников;

Юридическое оформление договоров материальной ответственности сотрудников;

Юридическое оформление процедур найма и увольнения персонала.

Как показывает практика, трудовые споры хотя и не являются столь важными по сравнению с общепроизводственными глобальными вопросами, однако пренебрежение трудовым законодательством может довольно негативно сказаться на внутрифирменных межличностных отношениях. Это в значительной степени только подорвет деятельность организации, а не укрепит ее.

Похожая информация.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОУ СПО ТВЕРСКОЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ

Реферат

По дисциплине «Менеджмент»

На тему «Разработка структуры организации. Различные типы организационных структур»

Группа: 43-ТОА-07

Студент: Музалев Г.В

Преподаватель: Зверькова Л.П

Введение

Разработка структуры управления

Типы структур управления организациями

Литература

Введение

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается

в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми

подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-

организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение

структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между

всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности

между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает

функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается

в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов

с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке.

Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных

подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед

фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий

на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за

деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управлении предполагает

уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя

и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и

информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение

эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установлен четких

взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними

прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к

совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим

разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К

ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности

фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы

(специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры

изделий различных отраслей); характер монополистического объединения

(концерн, финансовая группа).

1. Разработка структуры управления

1.1. Проектирование организационной структуры.

При проектировании организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

· решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

· все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

· на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Однако в этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру» Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001 - 189 с. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

2.2. Методы проектирования структур

Проектирование структур управления сочетается в себе как тхнологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психилогическме характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представленна в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством. - М.: Наука, 1970:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

· Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

· Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

· Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико- кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

· графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

· математико-статистические модели зависемостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего иследования.

1.3. Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2002 - 275 с.:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

2.Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями:

бюрократический и органический. Они построены на принципиально

различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их

рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую

концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале

XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель

рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие

системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений

на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об

"организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям,

так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные

положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности

квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется

и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность

выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными

лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными

требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность,

ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом

концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и

организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания

по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места

для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное

отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей

общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в

крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать

слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать

труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном

производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте

современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего,

что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей,

каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая

непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль

скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на

высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением

"спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который

рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью

управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их

развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате

возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью

в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно

недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель

которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие

необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход

отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и

работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта

модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость

организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип

организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая

руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает

находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит

дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее

принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более

высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в

качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили

существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип

структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении

проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на

единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития

организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи

между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их

должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации

прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений

внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда,

повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной

подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению

участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения

уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют

функциональную обособленность, развивают информационные технологии,

радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями

(вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются

партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь

в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока

немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления

получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые

Организации ... Существуют два типа целей: ... различными менеджерами, на различных уровнях организационной ...

Гостиницы и рестораны - это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Рисунок 3 - Схема организационной структуры управления гостиницей по отделам

Для начала стоит сказать, что была выбрана дивизионная организация структуры управления . Выбор пал именно на неё, потому что она подразумевает чёткое распределение обязанностей между отделами и их подразделениями. То есть, каждая составляющая иерархии будет выполнять свою определённую функцию, не занимаясь делами других составляющих. Есть ещё несколько преимуществ такой организации структуры организации управления:

• · Так как разрабатываемая гостиница будет рассчитана на 50 номеров, то такая организация лучше всего подходит для гостиницы с большим номерным фондом.
• · Такая организация будет обеспечивать большую гибкость и более быструю реакцию на экономические изменения, влияющие на деятельность будущей гостиницы.
• · Благодаря этой организации будут формироваться тесные связи между гостиницей и клиентами.

Теперь переходим к рассмотрению каждой составляющей структуры гостиницы.

• 1. Финансовый отдел
• 2. Отдел службы приема и размещения
• 3. Отдел кадров
• 4. Маркетинговый отдел
• 5. Отдел безопасности и обеспечения
• 6. Ресторан

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлена прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

Рисунок 11 - Схема должностного состава гостиницы «Queen»

• 1. Начальник отдел кадров
• 1.1 Секретарь
• 2. Главный бухгалтер
• 2.1 Кассир
• 3. Управляющий отдела защиты и обеспечения
• 3.1 Охранник (2)
• 3.2 Техник
• 3.3 Старшая горничная
• 3.3.1 Горничная (2)
• 4. Директор ресторана
• 4.1 Шеф-повар
• 4.1.1 Повар (2)
• 4.1.1 Помощник повара (2)
• 4.2 Помощник управляющего
• 4.2.1 Менеджер ресторана
• 4.2.1.1 Администратор зала
• 4.2.1.2 Официанты (4)
• 4.2.2 Менеджер бара
• 4.2.2.1 Бармен (2)
• 5. Управляющий службой приема и размещения
• 5.1 Менеджер по бронированию (2)
• 5.2 Регистратор (2)
• 6. Управляющий по маркетингу и продажам
• 6.1 Менеджер по продажам
• 6.2 Менеджер по закупкам
• 6.3 Менеджер по связью с общественностью

Каждый из сотрудников гостиницы должен выполнять свои задачи и обязанности для слаженного функционирования предприятия. В противном случае могут возникнуть сбои в процессе производства и оказания услуг, что приведет к краху системы.

Генеральный директор гостиничного предприятия

Основные функции. Обеспечение руководства всеми сторонами хозяйственной деятельности гостиничного предприятия в соответствии с установленным стандартом в рамках направлений, определяемых финансовым и производственным планом.

• 1. Назначает и поощряет способных руководителей отделов, проявляя заботу о том, чтобы эти руководители, в свою очередь, готовили собственные кадры компетентных работников.
• 2. Несет ответственность за утверждение бюджета гостиничного предприятия, охватывающего все стороны деятельности, в сотрудничестве с главным бухгалтером-контролером гостиницы.
• 3. Руководит деятельностью гостиничного предприятия с наибольшей эффективностью с тем, чтобы достичь максимального объема оказываемых услуг и получения прибыли в соответствии с разработанными планом и сметой.
• 4. Несет ответственность за принятие всеобъемлющего плана гостиничного предприятия по маркетингу и за проведение в жизнь стратегии реализации продукции наряду с планом рекламной деятельности и связями предприятия с отдельными лицами или общественными организациями.
• 5. Проводит в жизнь и придерживается единой политики организации труда и других приемов, относящихся к эффективным операциям гостиницы, включая эксплуатацию, программы сбыта, противопожарную безопасность, повышение квалификации кадров, стандарты качества и др.
• 6. Периодически проверяет и оценивает техническое состояние гостиничного хозяйства и, используя профессиональный опыт, контролирует выполнение плана, направленного на обеспечение максимальной эффективности работы и удовлетворение спроса гостей.
• 7. Выполняет и пересматривает планы подготовки и повышения квалификации всех сотрудников с целью обеспечения высокого уровня обслуживания, воспитания высоких моральных принципов у работников гостиницы, содействует укомплектованию гостиницы кадрами.
• 8. Выступает в качестве непосредственного представителя компании, помогает укреплению и расширению связей с соответствующими кругами, способствуя созданию высокого имиджа своей компании.
• 9. Несет ответственность за поддержание связей с представителями других компаний, информирует их о состоянии дел в гостинице и перспективном планировании.
• 10. Отвечает за результаты по расходам и прибыли гостиничного предприятия, сохранение и повышение стандартов качества, за соответствующие изменения, подготовку и контроль кадров гостиничного предприятия.

Начальник отдела маркетинга

Основные функции. Планирование, руководство и контроль подготовки, расширения и реализации программ маркетинга с целью осуществления продажи гостиничных номеров и услуг при получении максимального уровня доходов и прибылей. Руководит и контролирует деятельность высококвалифицированного персонала и работников отдела маркетинга, организацию и обслуживание конференций, групповых встреч и банкетов. Обязанности:

• 1. Занимается планированием, разработкой маркетинга и программ организации маркетинга, нацеленных на расширение сбыта и рекламирование средств размещения и услуг, при этом поддерживает тесные деловые контакты с Генеральным директором и с отдельными административными или общественными организациями, обеспечивая, таким образом, соответствие гостиничного маркетинга, рекламных программ местным и корпоративным целям по вопросам объема сбыта и прибыльности.
• 2. Организует, руководит и контролирует поступление заявок от различных местных, региональных, государственных социальных, политических, промышленных, корпоративных и религиозных групп посредством внешних и личных контактов, разговоров по телефону и переписки в целях их стимулирования и резервирования гостиничных номеров, мест для проведения совещаний, конференций, банкетов или других любых мероприятий при получении максимальных прибылей, следуя при этом стандартам качества и обслуживания.
• 3. Планирует и составляет местные целевые программы, квоты для индивидуального сбыта, общие планы сбыта по отделу или любые другие программы, нацеленные на стимулирование продаж в рамках отдела маркетинга и/или всего гостиничного предприятия и в соответствии с любыми другими задачами маркетинга, поставленными руководством.
• 4. Развивает и поддерживает тесные служебные контакты с Генеральным директором и всеми другими отделами гостиничного предприятия, включая службу портье, отдел главного бухгалтера-контролера, отдел продуктов питания и напитков, и др., в целях поддержания полной осведомленности в отношении наличия номеров, ценообразования, изменений в политике, выбора меню и т. д., с тем, чтобы дать возможность отделу маркетинга представлять и продавать наилучшие и наиболее современные средства размещения и услуги, доступные клиенту. Вносит изменения в планы по сбыту и/или изменяет меры по осуществлению сбыта, что представляется необходимым для обеспечения наилучших результатов как во время периодов максимального сбыта, так и в период затишья.
• 5. Развивает и поддерживает тесные служебные связи с конкурентами местного и регионального масштаба посредством личных контактов, через профессиональные и промышленные ассоциации, идя в ногу с достижениями конкурирующих предприятий в деле предоставления услуг, средств размещения, новых программ и расчетов, с тем чтобы сохранить конкурентоспособность гостиничного предприятия и разрабатывать новые методы маркетинга.
• 6. Несет ответственность за подбор, подготовку и совершенствование кадров отдела маркетинга, включая работников по обслуживанию банкетов и конференций. Планирует и регулирует вознаграждения сотрудников отдела, рекомендуя повышение заработной платы за услуги и в виде поощрения, аттестуя и оценивая показатели работника. Несет ответственность и принимает дисциплинарные меры, вплоть до увольнения из отдела.
• 7. Координирует, руководит и управляет деятельностью отдела по обслуживанию конференций, включая составление подробных спецификаций для проведения конференций, встреч и организации мероприятий. Сюда относятся непосредственные личные контакты и/или контакты по телефону, и/или переписка с клиентами с целью согласования вопросов помещения для проведения встречи, организации мероприятия, необходимой звуковой и видеоаппаратуры, требований специальных выставок, резервирования для размещения в гостинице наиболее важных участников совещания, и т. д., с тем, чтобы подготовить все необходимое и удовлетворить все пожелания заказчика.
• 8. Обеспечивает потребности клиентов во время их пребывания в гостинице, наблюдая за работой всех конференций, совещаний и других мероприятий, осуществляя контроль за соответствием обслуживания условиям, оговоренным с заказчиком заранее, отдает распоряжения, с тем, чтобы соблюсти пожелания заказчика и тем самым способствовать развитию деловых контактов.
• 9. Несет ответственность за сбор данных и подготовку всех отчетов по маркетингу, включая прогнозы, бюджеты, невыполненные заказы, недельные и месячные резервирования, аннулирование заказов и другие сведения, необходимые для осуществления руководством принятия экономически эффективного решения.

Осуществляет контроль непосредственно над:

• а) заведующим отделом сбыта;
• б) заведующим отделом обслуживания конференций;
• в) агентами по продаже услуг;
• г) координаторами по организации проведения конференций;
• д) канцелярскими работниками, косвенно: над заведующими службой банкетов и общественного питания.

Под контролем непосредственно Генерального директора.

Ответственность

• 1. Взаимоотношения между членами коллектива. Необходимы высокая степень квалификации, целеустремленность, такт, способность убеждать. Уметь эффективно работать с клиентами и руководителями всех отделов в целях поддержания самых высоких стандартов обслуживания и средств размещения.
• 2. Материалы или продукты. Несет ответственность за сохранение высокой нормы продажи гостиничных услуг. Осуществляет контроль за фондом заработной платы по отделу, затратами на рекламу и поощрение, а также за всеми канцелярскими накладными расходами.
• 3. Оборудование. Несет ответственность за все канцелярское оборудование и поставки, а также за оборудование и оснащение гостиничного предприятия, если это может оказать воздействие на увеличение сбыта.
• 4. Деньги. Несет ответственность за максимализацию доходов и прибыли, за сбыт гостиничных номеров и общественных помещений.
• 5. Деловые контакты (внутренние). С Генеральным директором, руководителями отделов, персоналом отдела маркетинга и организации банкетов, (внешние) - с руководителями организации конференций, бюро проведения конференций, авиакомпаниями, председателями общественных организаций, местными бизнесменами, местными исполнительными объединениями и др.

Заведующий службой предварительных заказов мест в гостинице

Основные функции. Способствовать максимальному росту доходов гостиничного предприятия посредством контроля за ведением книги регистрации и учета номерного фонда и за системой предварительного заказа мест в гостинице. Выполняемая работа:

I. Производственная.

• 1. Способствует максимальному росту доходов гостиничного предприятия посредством контроля за занятостью номерного фонда и средней тарифной ставкой стоимости номеров.
• 2. Руководит работой сотрудников службы портье, принимающих предварительные заказы, регистрацией и обработкой предварительных заказов. Оказывает содействие в этом процессе посредством контроля за ведением книги регистрации номерного фонда.
• 3. Изучает тарифные ставки оплаты за гостиничные номера, специальные комплексные программы, категории помещения в целях эффективного управления системой предварительных заказов.
• 4. Реагирует на жалобы и просьбы клиентов и незамедлительно передает их заведующему службой портье.
• 5. Работает в тесной связи с заведующим службой портье, администрацией, заведующими отделом маркетинга, кредитного отдела и службы организации банкетов.
• 6. Готовит отчеты по данным предварительных заказов, статистики, контроля, аннуляции и оплаты.
• 7. Проявляет обходительное и доброжелательное отношение к гостям, поддерживает хорошие деловые контакты с заказывающими организациями в целях содействия осуществлению экономической деятельности и создания хорошей репутации гостиницы.

• 1. Знает меры предосторожности против возникновения пожара и правила обращения со средствами пожаротушения.
• 2. Посещает собрания по мере необходимости.
• 3. Содействует в работе службы резервирования мест в гостинице.

Осуществляет контроль непосредственно за деятельностью сотрудников службы портье по предварительному заказу мест в гостинице.

Под контролем со стороны управляющего службой портье.

Ответственен за максимальный рост доходов гостиничного предприятия посредством контроля и учета данных для гостиницы, соответствующего использования технических средств службы предварительных заказов, проявляет личную заинтересованность в развитии нормальных отношении с заказывающими организациями.

Регистратор

Основные функции. Прием, размещение и регистрация заезжающих гостей, быть в распоряжении службы портье, оформлять выезд гостей и выполнять разную административную работу в связи с упомянутыми функциями. Предоставлять номера гостиницы в целях максимального использования средней тарифной ставки оплаты за проживание. Неуклонно стремиться к обеспечению высокого уровня обслуживания гостей.

Выполняемая работа

• 1. Принимает, размещает и регистрирует гостей в соответствии с установленной процедурой и возможностями, включая формальности кредитного оформления.
• 2. Распределяет и закрепляет номера, проводит предварительную регистрацию гостей в соответствии с существующей системой.
• 3. Предоставляет номера гостям, заезжающим в гостиницу без предварительного заказа, в целях получения максимальной оплаты за проживание.
• 4. Информирует хозяйственные службы об освобождающихся номерах, ведет учет номеров, сданных под заезд. Проверяет отчеты хозяйственных служб о готовности номеров к заезду. Выявляет случаи расхождения информации в отчетных данных.
• 5. Занимается проблемами гостей, обратившихся в службу портье.
• 6. Осведомлен о работе всех действующих форм обслуживания в гостинице, об ежедневном их функционировании и проводимых мероприятиях.
• 7. Принимает и обрабатывает предварительные заказы мест, принятых службой портье.
• 8. Соблюдать правила хорошего тона, иметь опрятный внешний вид, добросовестно относиться к работе, стремиться к обеспечению высокого уровня обслуживания гостей.

Под контролем со стороны непосредственно старшего по смене, управляющего службой портье, старшего дежурного администратора.

Ответственность и полномочия. Несет ответственность за корректное отношение к гостям, тесные деловые контакты с другими службами гостиницы, точное исполнение административных функций и обеспечение высокого уровня личного обслуживания гостей.

Обязанности сотрудника отдела кадров

• 1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования фирмы кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском новых производственных объектов.
• 2. Анализ состава, деловых и других качеств специалистов фирмы с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя фирмы, создание соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и классификационного уровня.
• 3. Контроль за расстановкой и использованием кадров рабочих и служащих, руководящих работников и специалистов.
• 4. Подготовка и специализация материалов на сотрудников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями решений о приеме или увольнении, при аттестовании.
• 5. Оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководства.
• 6. Учет личного состава, ведение установленной документации по кадрам.
• 7. Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.
• 8. Контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.
• 9. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.
• 10. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.
• 11. Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

В широком смысле под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, т. е. функционирование их как единого целого. Структура экскурсионной фирмы зависит от целей и задач, стоящих перед ней, и определяется пространственным размещением видов деятельности, которые расположены на одной территории и объединяются в единое целое, подчиняясь общему руководству. Кроме этого структура может формироваться выпуском определенного продукта, ориентированностью на конкретного потребителя, использованием тех или иных технологий. Управлять туристской структурой -- значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности. В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи -- горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией.

Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:

· прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;

· хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно и своевременно;

· гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;

· рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Во главе предприятия стоит генеральный директор компании - должность руководителя коммерческой организации, единоличный исполнительный орган управления организацией.

В задачи генерального директора входят:

· руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;

· организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений,

· повышение эффективности работы предприятия;

· обеспечение роста объемов сбыта продукции (услуг) и увеличения ее прибыли, качества и конкурентоспособности

· контроль выполнения предприятием всех обязательства перед всеми внешними организациями: федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами;

· контроль процесса обеспечения предприятия квалифицированными кадрами,

· создание безопасных и благоприятных для жизни и здоровья работников условий труда;

· соблюдение всех требований законодательства, касающихся работы предприятия;

· защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

По мимо генерального директора в туристической компании находится, заместителей, которые отвечают каждый за совой отдел.

Заместитель генерального директора по обеспечению безопасности должен:

· обеспечение внешней и внутренней безопасности Компании;

· в совершенстве владеет приемами рукопашного боя и самозащиты;

· владеет средствами индивидуальной защиты, холодным и огнестрельным оружием;

· правилами трудового распорядка;

· приказами, распоряжениями и другими указаниями директора;

· настоящей должностной инструкцией.

В состав отдела по безопасности входят начальник отдела пожарной безопасности и начальник охраны (охрана корпуса, охрана периметра, паковщики), начальник отдела информационной безопасности, финансовая безопаснось.

Начальник отдела пожарной безопасности должен:

· осуществлять планирование пожарно-профилактической работы на объектах компании;

· анализировать состояние пожарной безопасности объектов компании;

· оформлять необходимые документы для получения заключения о соответствии объектов компании правилам пожарной безопасности;

· разрабатывать мероприятия, направленные на усиление противопожарной защиты и предупреждения пожаров;

· обеспечивать проведение противопожарных мероприятий, предусмотренных правилами, нормами и стандартами;

· обеспечивать исправное техническое состояние средств пожарной автоматики и пожаротушения, систем противопожарного водоснабжения, дымоудаления, установок оповещения персонала объектов компании при пожаре;

· представлять по требованию должностных лиц Государственной противопожарной службы сведения и документы о состоянии пожарной безопасности на объектах компании, а также о происшедших пожарах и их последствиях;

· оказывать содействие государственным инспекторам по пожарному надзору при проведении проверок на объектах компании, контролировать правильность оформления документов по результатам проверок (актов, протоколов, пр.), давать объяснения, высказывать свои замечания по действиям инспекторов и оформлению документов;

· получать информацию по вопросам пожарной безопасности, в том числе от органов управления и подразделений пожарной охраны.

Заместитель генерального директора по информационной безопасности должен:

· осуществлять руководство промышленной эксплуатацией систем обработки данных и производственным отделом;

· организовывать обеспечение информационно-вычислительными услугами пользователей автоматизированных систем в установленные сроки;

· организовывать контроль по своевременности и полноте представления данных, правильности их составления, за сохранностью и целостностью информации, эффективностью применяемых методов защиты;

Заместитель генерального директора по IТ-отделу выполняет следующие обязанности:

· контролирует, чтобы было настроено рабочее место (персональный компьютер) сотрудника предприятия под выполнение им своих должностных обязанностей;

· контролирует устранение неисправности в программном обеспечении компьютерной и офисной техники;

· готовит для Генерального директора предложения по усовершенствованию техники;

· готовит для Генерального директора предложения по закупке дополнительной техники;

· анализирует характеристики средств электросвязи и мобильной связи;

· определяет информацию, подлежащую обработке на ЭВМ, ее объемы, структуру, макеты и схемы ввода, обработки, хранения и выдачи информации, методы ее контроля;

· руководит работой по подготовке программ к отладке и проводит отладку;

· разрабатывает инструкции по работе с программами, оформляет необходимую техническую документацию;

· определяет возможность использования готовых программных средств;

· осуществляет сопровождение внедренных программ и программных средств;

· руководит процессом по унификации и типизации вычислительных процессов;

· принимает участие в создании каталогов и картотек стандартных программ, в разработке форм документов, подлежащих машинной обработке, в проектных работах по расширению области применения вычислительной техники.

Заместитель генерального директора по финансовой безопасности обеспечивает:

· оперативное и стратегическое финансово-административное управление компанией;

· планирование и управление финансовыми потоками, регулярная отчётность в соответствии со стандартами.

Заместитель генерального директора по продажам должен:

· разработка системы ценообразования, оплаты труда, регламентирования;

· организация системы управления продающим персоналом (мотивация, критерии эффективности, контроль);

· организация системы тренингов по технике продаж;

· организация договорной работы, подготовка новых видов договоров, соответствующих правовым основаниям, создание структуры, разработка обязанностей сотрудников, набор компетентных специалистов;

· проведение переговоров с крупными корпоративными клиентами, подготовка индивидуальных коммерческих предложений.

В данном отделе (по продажам) есть несколько начальников отдела по разным странам. Каждый руководит и контролирует работу своего подразделения. В каждом таком подразделении работают менеджеры, которые занимаются разработкой своих туров.

Заместитель генерального директора по бронированию должен:

· принимать участие в разработке перспективных и текущих планов работы отделов;

· руководят и контролируют работу подразделений предприятия.

Каждый работник данного отдела отвечает за договоры насчет транспортного бронирования и бронирования мест в отелей.

Заместитель генерального директора по рекламе должен выполнять обязанности, схожие с обязанностями предыдущих заместителей директоров. В общем, данной отдел отвечает за своевременные рекламные кампании, которые составляют достойную конкуренцию уже известным туроператорам. Кроме того в этот отдел входит свое мини-издательство, которое занимается выпусков каталогов, рекламных буклетов, проспектов.

В технический отдел входят слесари, сантехники, электрики, менеджеры чистоты, служба снабжения, курьеры. Данный отдел следит за соблюдением чистоты во всем корпусе туроператора (менеджеры чистоты), отвечает за хорошую работу техники (техники, сантехники), электричества (электрики), также снабжает весь корпус необходимыми материалами (канцтоварами), отвечает за доставку определенных документов (курьеры).

Заместитель генерального директора по связям с общественностью:

· осуществляет руководство формированием, реализацией и развитием политики организации в области связей с общественностью;

· определяет основные направления деятельности организации в области связей с общественностью;

· утверждает концепцию внешней и внутренней политики организации в области связей с общественностью;

· участвует в подготовке комплексных программ, составлении перспективных и текущих планов деятельности организации;

· выполняет представительские функции при взаимодействии со средствами массовой информации, общественными и коммерческими организациями, а также физическими лицами; комментирует и разъясняет действия и аспекты деятельности организации;

Отдел бухгалтерии, где главный бухгалтер выполняет обязанности:

· осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;

· формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;

· возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота;

· обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях, а также разрабатывает и осуществляет мероприятия, направленные на укрепление финансовой дисциплины;

· организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций;

· обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия;

· осуществляет контроль соблюдения порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работникам предприятия, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия;

· участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат;

· принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы;

· принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия;

· ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив.

В юридическом отделе числятся юристы, которые отвечают за правильность по юридическим законам составления туров, а также работники отдела занимаются составлением различных юридических бумаг, необходимых для туроператора.

Отдел по проектированию туров занимается основной деятельностью, то есть составляет основные проекты новых туров, которые впоследствии и будет предлагать данный туроператор.

Заместитель генерального директора по финансово-аналитическому отделу должен:

· обеспечение разработку финансовой стратегии предприятия и ее финансовую устойчивость;

· анализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия;

· руководить разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств;

· проводить анализ и оценку эффективности финансовых вложений;

Отдел кадров должен:

· определять текущие потребности в кадрах, анализ текучести кадров;

· подбирать персонал совместно с руководителями заинтересованных подразделений;

· разрабатывать штатное расписание;

· принимать, заполнять, хранить и выдовать трудовые книжки;

· составлять планы повышения квалификации работников.

Отдел страхования представляет собой создание целевых фондов денежных средств, предназначенных для защиты имущественных интересов граждан и юридических лиц от неожиданно наступивших, случайных по своей природе несчастий, сопровождающихся ущербами. Возмещение ущербов при страховании осуществляется за счет резервов, созданных из страховых взносов страхователей.

Отдел столовой отвечает за общественное питание, предоставляет посетителям преимущественно обеденные блюда массового спроса из полуфабрикатов или из сырья. В состав столовой входят профессиональные повара, шеф-повара, мойщики, кассиры, служба закупок продуктов для приготовления обедов.

Курьер-водитель является работником вспомогательного производства. Его

основные функции и задачи заключаются в следующем:

· доставка по назначению деловых бумаг, пакетов, писем в соответствии с указанием выше стоящего работника, а так же их получение и доставка от других организаций;

· закупка канцелярских товаров для туристической компании;

· закупка оргтехники для предприятия;

· связь с другими партнерами по вспомогательным производствам;

· доставлять сотрудников фирмы в места назначения.

Уборщица не заменима на любом предприятии. В обязанности уборщицы входят:

· соблюдать правила санитарии и гигиены в убираемых помещениях;

· поддержание закрепленной территории в чистоте в течение рабочего дня; двукратную влажную уборку в течение рабочего времени мест общего пользования, коридоров, лестниц;

· однократную влажную уборку учебных кабинетов (мытье полов, вытирание пыли, мытье доски, стен);

· транспортировку мусора в контейнеры;

· расстановку урн для мусора, их очистку и дезинфицирование;

· не менее чем двукратную уборку туалетов и их дезинфицирование;

Введение

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности и формам их взаимодействий. Речь идёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Всё это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Задачей менеджера является построение такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. Под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи производственных подразделений, входящих в него. Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях. Наиболее эффективной считается та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В настоящее время проектирование и совершенствование организационной структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов.

Первый метод - аналитический, поисковый - применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия.

Второй метод - нормативный, типовой - применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами. ;

Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков, доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором
разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.

Тема дипломной работы является актуальной, так как рассматривает изложенные проблемы совершенствования организации управления на примере ЗАО «Энергокабель».

Цель работы – построение модели организационной структуры управления предприятием. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

· определить функции управления и факторы, влияющие на объем управленческой деятельности предприятия;

· изучить специфику и условия функционирования ЗАО «Энергокабель»;

· разработать основные блоки управления;

· определить численный и квалификационный состав сотрудников.

Глава 1. Предприятие как объект управления

1.1. Факторы влияния на систему управления

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Такими факторами являются следующие:

· рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;

· рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии,
товаров и услуг;

· финансовый рынок;

· рынок труда;

· окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей, работающая с определённой целью, -смыслом» миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы.

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление - это процесс распределения и движения указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Структурно процесс управление представлен на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема процесса управления

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям :

· обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро
изменять ассортимент продукции;

· быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;

· учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне
изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

· учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;

· учитывать изменение структуры издержек производства;

· принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организациивыделяется управляемая и управляемые части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.2.

Рис.1.2. Взаимодействие управляющей и управляемой части организации

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократические органические типы структур управления. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.